文章来源于教培校长参考 ，作者孙文敏

因为疫情，整个社会被迫按下暂停键。对于教培行业来说，不仅被现金流卡住了咽喉，还要面对接踵而至的“后疫情困境”。

“疫情对于教培行业的冲击非常大。用一个比喻，一群黑天鹅冲进瓷器店，就地拆迁，异地重建。”快乐学习副总裁黄世光在表示：“应对危机最核心的9个字：现金流、现金流、现金流！节流的意识渗透到每个动作上，目前阶段，现金流比利润更重要。”

作为厦门第一家复课的机构，快乐学习的三个预判和三个准备值得同行借鉴学习，黄世光分享的复课经验和疫情的思考，与各位读者共享。

复课筹备三部曲

物资到位、制度到位、意识到位 

教培机构如何准备复课呢？每一个地区的标准不太一样。针对厦门的复课，我自己总结了三个步骤，称它为“复课筹备三部曲”。

第一，物资配送到位。酒精、84消毒液、口罩、防护服、护目镜等等基本配套物资要到位；

第二，制度建设到位。教育局规定的“两案八制一书”、比如教师档案、学生档案以及场地的消杀记录等等要到位，我们的所有行为都要留痕，所有行为都可以溯源，要能够追踪到事情的具体负责人。

第三，意识传递到位。这一点往往是最难做到的。烽火连三月，共识抵万金，我们内部都是知识分子，知识分子有个特点：思想想不通，事情做不好。意识打通，必须从上到下。

拉姆查兰的《执行》里有句话让我印象深刻：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以。我们要传递某种意识的话，只能靠发起内部的一场一场具体行动形成内部的统一步调，形成一种新的实践方式。

下面我分享一下，我们内部意识传递是如何做的。

1、责任明确，责任上墙，名字与紧急联系方式都附上。集团我负责---各事业部项目总监负责---各校区校长负责，家长进出校园能够第一时间看到，遇到紧急情况能第一时间与负责人取得联系；

2、建立防疫指挥部，各地信息打通。各城市、各校区标准不一，很多地方有各自主观的一些标准，我们会把各地好的经验及时上传，每天都在更新标准。更新之后在项目管理总群及时进行落地，按照集团最高标准每日更新；

3、集团审核，全员培训和演练。集团下文之后，我们马上组织校长培训演练，每个校长再组织各校区演练，行政部统一验收。内部不通过我们不允许校区提交复课申请，只有我们内部通过了，OK，可以提交。

4、还需准备一些危机预案。比如，教育局过来会问几个问题：遇到学生发热，你怎么处理？这些问题也分好多种，比如在校内和校外你分别要怎么处理。我们内部也梳理了相关流程，如拨打120、上报教育局、同时通知学生家长和集团总部24小时热线等等。当巡查组发现，他没关注的问题你关注到了，他关注的问题你做到了，而且还超预期，就很放心了。

我们在做整套工作的时候非常非常珍惜品牌。一个突发事件不止影响一个校区，更会影响到整个品牌。品牌成立的意义和价值就是在于降低社会监督成本。我们不能在小概率的事件上试错。

在申请复课的期间，教育主管部门与机构的关系并不是一方主宰着另一方。教育主管部门、疫情防控部门承担着来自公立校、教培机构以及家长的焦虑情绪。我们要与他们多主动沟通，反馈进展，主动提供资源。度过疫情不能靠自己单打独斗，要依靠全行业的信息共享。

与时间赛跑

提前做出三个预判 

我们之所以能成为厦门第一家复课的机构，得益于“复课筹备三部曲”。但“复课筹备三部曲”的快速准备和实施，得益于我们对疫情做出的三个预判。

1月23日，武汉宣布全面封城。

消息就像是一颗原子弹，整个社会在短时间内被彻底惊醒，包括我们。当时，集团内部赶紧做出决策，开始对全员轨迹进行跟踪，决定将所有的寒假班转移线上。

2月10日，我们开始陆续复工。

3月底，福建省教育厅官宣公立学校高三年级将于4月7日复课。

第一时间，我们集团内部同步发文，成立复课筹备小组，并制定演练方案。

4月1日起，开始全员统一培训、统一演练。

5月迎接教育部检查，成为厦门第一家复课的线下培训机构。

很多人问：“为什么你们反应如此迅速，是不是对复课有前置性的认知？”

其实，疫情作为今年最大的黑天鹅事件，谁都没有预料到。之所以内部响应速度如此之快，主要基于三个预判：

第一，教培机构复课一定在公立校复课之后，初步预估1-2周。

第二，教培机构的防疫标准，一定是等同于学校，不会低于公立校。生源是一样的，主管部门是一致的，但生源是流动的，所以标准一定会拉平。

第三，教培机构的开放，一定是有计划有步骤的，合规机构依申请经审核后开放。它一定满足三个条件：合规的、依申请、经审批。

经济学家孟晓苏有一个说法叫“喝啤酒理论”：是当你看到有人坐在那儿喝啤酒，你就得有个初步判断了，不管他现在多么气定神闲，酒量多好，过一段时间，他一定会去上厕所的。

此外，火神山的顶层设计也给了我很多触动。我不仅关注这样浩大的工程仅仅几天就完成，更关注它背后的“零感染”是如何做到的。通过采访和报道可以得知，火神山在施工前已经做好了顶层设计，它决定了整个管理的有序化。

全员、全天候、全方位招生

目前阶段，现金流比利润重要

疫情对于教培行业的冲击非常大。用一个比喻，一群黑天鹅冲进瓷器店，就地拆迁，异地重建。

大家都盼望着复课，这是黎明前的黑暗，我们要撑下去。但是，复课并不意味着危机一下子就过去了。

2020上半年的计划全部打乱了，整个春季招生打乱了，原先的课程体系打乱了，周末及暑假的压缩，高考及中考的延迟，复课也是逐步的。有些地区的复课时间迟迟没有公布，但人力、场地成本却是刚性的......

这些，都是我们教培同行们面临的一道道坎。这是一场硬仗，也是一场持久战。

所以我们主要通过以下三个方面，来应对这次战争。

第一，全员、全天候、全方位招生。我们抓人效和坪效，实际就是人均业绩和场均业绩，分母控制住，剩下的就全力冲分子。

全员营销，职能部门也在转发海报招生。如果你想测测团队状态的热度，你看看同事们的朋友圈，如果还是晒娃晒美食，你要提高警惕了，团队没有感受到你的焦虑!

第二，节流，严控校区支出，稳住现金流。应对危机最核心的9个字：现金流、现金流、现金流！节流的意识渗透到每个动作上，目前阶段，现金流比利润更重要。

春节期间，我和CFO小鹏总每天都在大量互通信息，制定各种预案，把人力成本，场地成本压到最低；非生产人员招聘编制，所有不必要支出全砍; 所有国家给与中小企业的社医保和个税政策，全力争取；和所有房东逐一沟通，租金减免和延后支付等等。

第三，严抓防疫不能放松。只要没有吹集结号，防控意识不能松。我们要求应聘者面试和新入职人员，必须检测健康码、绿码才能走下一个流程，严防输入性风险。

另外，我还想说，即使复课潮来临，也不意味着教培机构的春天到了。

复课应该是缓解了当下紧张的局势。现在对很多机构来说，最难的地方在于没有现金流，即使复课现金流也不会马上流进来，因为招生是一个持续性的动作，开源节流要配合着一起来做。

【结语】

总结一下，对于这次复课，我想分享的经验是：

第一，内部的共识和凝聚很重要，“烽火连三月，共识抵万金”。

第二，越是在疫情期间，越是要提高社会能见度。疫情期间，积极对外发声也是评判机构活跃度和健康度的一个重要信号。

第三，我经常对内部员工说，要把自己活成一道资源，在不断和外界碰撞中，交换信息、资源和能量，从而变得更加强大。

此外，在疫情期间，我自己也有两个的思考。

第一，疫情对企业来说，是催化剂，是磨刀石。

如果企业在疫情期间倒闭，疫情可能是催化剂，它加速了企业的倒闭，这说明企业在过去治理的过程中有很多的问题。

但对于很多团队来说，疫情是一个磨刀石。我们一起去经历一件事情，这个事情很艰难很痛苦，但是大家把它做成了，就很有成就感，这样才是一个优秀的团队。“穷人的孩子早当家”，危难下的员工成长快，本质上都是一个道理。

第二，危机是对我们能力边界的挑战。

整个世界不是按专业来划分的，它是按挑战来组织的。我们每个人都有自己的能力边界，要解决很多生活中的实际问题，每天都像是在升级打怪。突发事件扑面而来，越是在这个时候，我们越要协调好自己的资源，规划好自己的时间安排。

最后，借用约翰·列侬的一句话送给大家：“所有事情发展到最后都会是好事，如果还不是，那它就还没到最后。”

希望同行们挺过这次疫情，顺利走出低谷，遇见新的机遇!