很多校区面临管理难度大，人员积极性差，业绩增速缓慢等问题，那怎么才能管好自己的团队、做好校区的业绩呢？

招聘到优秀的员工不容易，打造一个卓越的团队更是不容易。让校区健康发展，没有比找到合适的人，组建团队更重要的事情了。杰克.韦尔奇的书《赢》有一句话：世界上所有精明的战略和先进的技术都毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。任何战略，不管多么精明，都是死的，停留在纸面上。只有公司的员工团队才能把它激活。这句话非常的发人深思，只有你拥有稳定合适的团队才能将校区所有的发展战略落实到战术层面。

而团队稳定最重要的三要素是：

① 文化氛围  

②薪酬考评    

③职业成长目标 

一、文化氛围

再小的团队都要有愿景、使命、价值观。

分享一下我们一家校区的办学愿景：

打造最懂孩子心、员工梦、家长情 的超一流品质学校。

教师工作宣言:

我是一名教师，我爱我的事业，我爱我的学生，我要在家长期许的目光中承担这份责任，无怨无悔！我要在孩子灿烂的笑容里展现我的价值， 无怨无悔！我要全力以赴投入到我的工作中去，变压力为动力，视工作为事业，我以校区为荣，我以学生为荣，我以自己全力以赴为荣！

看完这些你内心可能觉得这些只是口号，没有什么意义。我希望你认真再琢磨几遍，我们团队曾经有这样一句工作理念：我所从事的工作具有崇高的意义，帮助别人提升自己，在工作中我要做一个强者，遇到挫折绝不气馁。这句理念支撑我们团队度过无数黑暗岁月，无数次给予我能量，特别是我被客户拒绝的时候，我被别人不理解的时候。

公司的员工本质上是给客户服务的，我们很多公司现在变成了员工给上司领导服务，领导给老板服务。至于客户的利益得失从来不关心，他们更关心的是自己在公司的位子，在公司拉山头，结帮派，大搞办公室政治。

所以说团队的风气一定要正，团队领导是维护践行使命价值观的首席人员，价值观的形成是个反复实践的过程，同时价值观也是一个筛子，筛选出合适的人。所以请你要思考一下马云说过的这一句话：核心团队是剩下来的，不是招募来的。 

我特别喜欢阿里这样一个价值观：因为信任，所以简单。

作为一家想立足市场长远发展的公司必须去打造这样的团队文化。人在世上想要做成一件事情，一定是来自内心的一份爱，还有对生命的创造和激情。

二、薪酬考评

教育培训行业我见过很多校长到处去听一些薪酬课程，但是却没有认真思考薪酬制定的意义是什么。行业里很多**商学院薪酬课程大部分是叫你花小钱办大事，这一点也很得校长的心，但是你有没有思考过这是一个短期效应 还是长期效应呢 ？

校长要面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工取得了出色的绩效，哪些变现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的员工请走，只有这样，团队才能不断优化，战斗力增强。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，不做资源倾斜，像天女散花一样随意分配公司的资源，则只会让公司遭受损失。

大部分团队里20%的员工做了80%的业绩，这就是著名的“二八定律”。团队员工分三个类别：优秀的20%、 中等的 70%、差等的10% 。

如果把员工的区别考评落到实处，那么最拔尖的20%就应该大加奖励，包括奖金、期权、表扬、重用、培训机会以及其它各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能怠慢明星员工，他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。

对于70%中等员工适用的管理办法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。这群人同样对公司有着巨大价值，如果离开他们的技能、活力、责任心，校长难以履行自己的职责。校长要认真考察这70%的中间人员，分辨出哪些人有提升的潜力，并进行栽培。人人都需要被激励，需要真正被接纳的感觉。你并不希望失去中间70%大多数人，而是愿意提高他们。

对于最差的10%的员工，那将没有二话可说，不得不请他们离开。你要为整个团队负责，千万不能有妇人之仁。

我见过一些校长人太好，他们在团队处处讲究公平，加薪全员加， 逢年过节也给所有人发一样的红包奖金 。我想说的是团队不能讲公平，这是对优秀员工的羞辱。全员加薪和没有加薪的是一样的，因为这样的方式让所有人感觉都是理所应当的，干好干坏一个样的待遇。

有校长担心区别考评是不是会挑起员工之间的斗争，削弱团队精神。我想说的是只要你之前建立了坦诚&信任的团队文化，你的决策是公开透明的，绝对不对不会出现这种情况。反而会刺激大家努力向优秀看齐，人人争做先进。对最好的20%的员工而言，中间70%庞大人群给了他们巨大压力。为了保持自己的高位，他们需要在每天的工作中开足马力，不断做得更好。大多数人内心都希望自己每天有提高，每天能成长。

如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。

团队获得成功，必须有明星员工。校长要对明星员工不能过于放纵，明星可能变魔鬼，校长必须做监督考核的工作。你不能担心明星员工把离开公司当成要挟的筹码，没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。要想快速替换明星员工，唯一的办法就是有充足的替补队员。所以一家校区的人才梯队建设非常重要，千万不要等明星员工确定离开准备交接工作的时候了，你连个候选人都没有，这些工作都需要校长平时去思考布局。

三、职业成长目标 

团队每个人要有职业规划&成长目标，无论是短期、中期、长期的必须要有，校长要带领团队来做这件事情。我之前给一位校长提到过给员工做职业规划&成长目标的事情，他觉得这是非常滑稽的一件的事情，直接怼我说我能让他一辈子在我公司么。我微笑不语，不愿与其论长短。

公司不能给员工提供终身聘用的合同**。今天市场经济时代竞争激烈，经济周期变化无常，几乎没有公司能做这样的**。但是公司能够**，为员工提供一切机会，培养其职业能力，他们可以为公司做出更大贡献。即使有一天他离开公司，手里的技能也会使他们更具有吸引力。你看新东方离职了多少员工，并不会影响新东方的发展，反而会传播它的品牌影响力。很多教育公司也期待招徕到在新东方从业过的员工，像陈向东的跟谁学、沙云龙的朴新教育现在都是美股上市公司，这两位教育公司创始人曾经都是新东方的高管，让行业人对新东方更加敬佩。

各位校长，每一位离开公司的员工都会继续代表公司。在接下来的1年、3年、5年，或者10年时间里，他们可以继续说你的坏话，也可以表扬你。现在是人人可以发声的移动互联网时代，各种平台自媒体盛行，你看为什么有些公司被离职人员诋毁谩骂，各种曝光。就是因为该员工在职时候培训没有到位，还有该员工离职或者解雇沟通谈话处理不当，解雇时候没有把员工的耻辱感降低到最小。作为校长你甚至可以帮助被解雇人员介绍工作，一定要把他们软着陆当成你的目标。不要和离职人员过不去，这会对公司现有团队造成伤害。

员工加入公司本质上也是一种信任&投资，无论这位员工可以跟你走多久，当你帮助他做职业规划&成长目标，给他工作培训学习的机会，这和奖赏认同一个人一样。作为校长，你能够给团队成员指引一条成长的道路，告诉他们校区关心你的成长，并且希望他们有一个更好的将来。如果你做的好，团队员工就会希望和你共创未来。

员工有目标，注重个人职业成长，他的职业素养不会太差。公司想快速发展，员工必须要成长进步，平台和个人是互相成就的关系。一滴水如何才能不干涸，那就是需要融入到大海中去。

总结

团队是校区发展的基石，组织建设是非常重要的事情。只要是组织建设层面人的问题解决不了，业务拓展层面事的问题更是无从谈起。找对的人，匹配对的事情。

目前国内covid-19 virus已渐行渐远渐无声，疫情终将过去，黎明前的曙光已经显现。我们的团队接下来要做好复工战斗的准备，思想上不能有任何滑坡现象。前事不忘，后事之师。将所有可能出现的问题一定要消灭在萌芽状态。