来源：骆驼树

对比新东方与学而思是一件非常有趣的事情。

两家同样都是由怀揣教育理想的北大人创立的教育培训机构，分别在留学培训领域和中小学领域做到了最强品牌，也先后在美国纽约证券交易所上市。一个是教育行业的领航者，一个是培训产业的后起之秀。如果硬要在这两者之间做一个投资的选择，应该选择哪一家公司。这两样属性又与公司的管理模式扩张模式密切相关。好的管理模式能延长增长耐力，好的扩张模式能增强发展潜力。

而新东方与学而思这两家中国式威权主义企业的管理扩张模式不可避免地深深烙印着创始人的个人色彩。新东方以留学英语考试培训为主业，学而思则以小学奥数培训起家。学科的差异很容易让大家想到管理者思维模式的不同，但行业外的读者却很难找出这种不同对公司运营治理的影响。

毫无例外，所有人都告诉我他会选择优先做高考年级。因为高考年级存在极强的刚性需求，只要教师优秀，就可以立刻招收大量学生。同时高考学生的成绩也将成为分校的宣传口碑，加强分校的影响力。从直观的感性思维上来分析，这个逻辑没有任何问题，却在实践中反而成为了分校发展的累赘。优先做高考年级，确实可以迅速带来学员数量和收入，但实际上教学的口碑很难向下传递。这届高考学员毕业后，新的高三学员大多数都不了解前一年的高考名师。

分校为了继续维持高考年级的营收，不得不继续投入大量资源到高考课程和老师的宣传中去，使分校难以有精力和资源去做好高三以外的其他年级。同时，分校的名师也会被高考项目绑架，不可能让他们抽出时间去高三以外的年级授课。所以新东方分校的中学部门大多都做得很辛苦，每年重复投入资源到高三，又每年把学生们都送走，而其他年级缺乏资源和师资的投入很难有起色。

这正好回答了本系列文章第一篇第二段的那个问题，这种追求短期最优的扩张模式使得大多数新东方分校优能项目的高三学员远超高一高二学员，高中的学员远超初中的学员。同时，这种扩张模式也使得分校的初期营收水平不错，但是缺乏增长后劲，且营销成本下降困难。

学而思作为一家现象级的K12教育机构，它是如何招生的呢？

1、通过家长帮进行社交营销

学而思在某座城市建立实体教学点的前一至两年，都会在家长帮网站上建立该城市的专门论坛，让家长帮先打入该城市，成为家长们搜集信息、分享心得不可或缺的平台。这一平台也随之成为学而思的宣传阵地。

利用这一平台，家长们了解到学习自主招生、竞赛等领域知识的必要性及竞争的激烈性，被潜移默化地灌输了 " 培优教育 " 的思想。

随着家长们对家长帮网站依赖性的逐渐加强，在学而思实体教学点进入之后，" 学理科到学而思 "" 培优就到学而思 " 的标准化宣传词也将在网站上广为传播。网站的前期进入为学而思在每个城市获取第一批客户打下了坚实的基础。

2、先小范围招生

有了家长帮的前期铺垫，学而思便开始尝试在该城市建立第一所分校。第一年的招生往往被限制在 200-300 人的小规模，学生需要经过极其严苛的考试方可入读。

这一模式颇有饥饿营销的味道，同时也**了学生的质量，使得学而思能够最快地培养出第一批优质学生，在该城市打响品牌。

正是因为限制招生规模，学而思在一座新城市的初期营收往往仅在百万量级，令许多当地机构嗤之以鼻。但这只是一时的战略，后来的做大做强往往令没有充足准备的地方机构悔之晚矣。

3、尖子生榜样效应，带动招生

经过多年努力，学而思建立了家长帮和e学网等国内知名的家长交流社区，并在其中潜移默化地灌输自己的教育理念，如尖子生同样需要培优教育以保持优秀，而学而思恰恰由于其奥数起家的良好基础能够做好理科培优教育等。

通过这些网络平台，学而思成功在家长和学生心中树立起了培优学习的理念。在学而思出现以前，中国大陆的 K12 课外辅导以补差为主。学而思的出现为市场创造了增量，而非简单地抢夺存量。

有了需求之后，学而思通过举办选拔考试 " 掐尖 "，招收的所有学生均需要经过入学考试，通过考试成绩编入超常班、A 级班、B 级班、C 级班等不同级别的班级。

入学考试和分级教学本身就能够吸引尖子生入读，使之相信自己能够在学而思接受到符合自身水平的教育。

通过这种方式，学而思牢牢地抓住了各个城市最优秀的一部分学生，而这部分学生恰恰也是最容易在中高考中考出好成绩的。于是可以看到，学而思学员每年的中高考成绩都十分辉煌。

这些尖子学员进一步成为噱头，吸引了包括尖子生和后进生在内的各类学生蜂拥而至，形成招生的良性循环。

试想一下，当成绩较差的你得知班上的第一名在学而思补习，你怎么能不对学而思动心呢？

4、留住学生通过考试分班，人为创造竞争及社交属性

学而思的分级制度还有另外的奥秘。分到一个等级的班，并不意味着将来就永远在这个级别上课。潜在的级别上升，就像游戏中升级一样，可以很好的提高续班率。

在上过一期课之后，如果老师认为学生有进步，或学生在各类考试中表现较好，学生就可以在下一期课程中升入上一等级的班级就读。即使学生确实没有进步，也往往能在几期课程之后获得升级机会。

同时，即使是尖子生，也往往不会在第一次分班时就分到最高等级的班级，而是要留出一定的上升空间。

这样的制度用可直观看见的评估方式，一方面使学生相信自己在学而思确实能取得进步（哪怕有时仅仅是错觉），另一方面激励学生继续报名以体验更高等级的课程。总而言之，这样的分级制度是**续班率的绝佳方法。

分班除了创造竞争及上升空间，以更好的吸引学生续班之外，还是一个很好的社交模式。学生和家长都更希望和尖子生同班，向尖子生学习。因此分班以及级别上调的制度，很好的满足了学生与家长的这一心理。

5、从初一而非高三开始入手，提升续班率

在这一点上，学而思的竞争对手新东方有着完全相反的思路。

新东方优能中学在进入一座城市之初，一定是全力首先做好高三毕业班的培训。原因非常直接——高考班的培训能够最快做出成绩，树立口碑，同时小学初中的学生有补习需求的比例较低，相比之下高考培训是刚性需求，招生容易，附加值也高。

这使得优能中学在进入一座城市之初很快就能创造千万量级的营收。

但相对应的，这种模式的弊端也十分明显：高三的学生毕业之后无法续班，第二年必须投入几乎相近的营销费用才能**原有的招生规模，很难再有冗余资金向下拓展高中低年级业务，更遑论初中。

由此，我们看到全国多数地区的新东方优能中学呈现十分有趣的 " 倒三角 " 学生结构，即：高三年级学生占到了 60% 以上，高一高二的学生只占一小部分，而初中生则几乎销声匿迹。

当然，这两年新东方也在致力于改变这一现状，并取得了一定的成效。

学而思则恰恰相反。

进入一座城市之初，各个分校被总部严格要求不开办初二年级及以上的培训班，而专注深耕初一年级的培训市场，乃至向小学延展。

由于初一教育的附加值较低加之规模限制，第一年往往只能获得百万级别的营收。

但这种模式对于其后扩张的优势却极为显著：有教学质量的**，这部分初一的学生便会自然续班到初二，只需要投入与第一年相近的营销费用，就能够再获得一批人数相同的初一学生，学生数量于是变成了第一年的两倍，比之新东方花费相同费用却无法实现扩张显然更具优势。

经过数年发展，学而思很容易便能在新城市形成全年级皆备的培训产业体系。在这样的模式下，低年级学生在学生人数中占比较多，形成 " 正三角 " 的年级结构，与新东方优能中学形成鲜明对比。

对于像新东方这样扩张模式的机构，新校区初期收入较高，但是往后的增长率与老分校相比反而没有优势，结构性增长的强度远不及学而思扩张模式。

学而思扩张模式还有两大优点。

第一、该模式实现了口碑随进入年份向上传递。上一段提到新东方的高考年级口碑并不容易扩散到高一高二年级乃至初中年级，而学而思的模式则可以让低年级的学员把口碑逐年升级，6年的时间即可让当地整个中学市场充斥着学而思的影响。

第二、续班模式可培养学员的消费习惯。学而思抓住了最基层年级的学生，特别是奥数课程抓住了基层年级的最优秀的学生。一旦学员在学而思学习的年份超过两年，那么他就会养成在学而思补课的消费习惯，在惯性作用下他几乎不会再去考虑选择别的机构。

一个很有意思的现象是，越优秀的学生越容易受到这个惯性的影响。往前倒退10年，一个优秀的高中生一般是不会在校外进行补课学习的。但是学而思却能从小学4年级开始，通过奥数课程留住了优秀的学员，一旦习惯形成，这些尖子生便年复一年地在学而思上课，直到高三毕业。

这套扩张模式**了学而思拥有优质学员群体，又进一步促进了口碑的扩散，这是学而思能建立培优课程体系的本质基础。依靠这种理性思维指引下的扩张模式，学而思能在竞争对手的不经意间控制了生源。当其他机构突然发现学生开始减少而恍然大悟时，则为时已晚无力回天。

打个比方用小学自然课上的实验再来对比一下新东方扩张模式和学而思扩张模式的区别。前者如同通过水面给一壶水加热，水面很快就沸腾起来但是由于热水比冷水轻的缘故，壶底的水却难以升温；而后者如同通过壶底给这壶水加热，虽然初始时看不出有什么反应，但是依靠热对流，不久后整壶水都会升温，再进一步就沸腾起来。从扩张模式的对比中，相信大家对这两种思维模式优劣有了初步的判断。

然而，学而思的扩张模式并非无懈可击，它也有不可回避的三块短板。

第一，该模式初期发展速度显然是低于新东方的扩张模式，在一个市场环境非常好，生源充足的地方，这种慢速扩张有可能让机构失去先机而处于不利的地位，且初期的发展非常脆弱，一但被竞争对手盯上并针对性地采取措施，则几乎没有发展起来的可能。

第二，该模式容易被对手模仿，像在北京，高思和杰睿就是采取与学而思类似的方式进行扩张，并确实在北京市场中分得不少，这也是学而思将高思视为最大的竞争对手的主要原因。

第三，该模式下，大部分学生会养成续班习惯，这使得机构教师的授课变得更加容易。教师在缺乏压力的情况下很难自我驱动改善教学水平。

由于学而思的资深教师都是从低年级课程开始教授，所以普遍缺乏对接近成年人状态的高中学生的教学经验，因此他们在高中年级特别是高考应试课程上，与一开始就在高考项目上磨砺的新东方教师相差甚远。这导致当学员升至高中后，便开始不断流失，到高三时学员的数量可能就不足其初一时的五分之一，形成依年级分布的正金字塔结构，与新东方优能中学的倒金字塔结构相映成趣。

这充分说明，模式的优劣并不是绝对的，它会根据市场的具体环境而转变。如同酵母菌的生殖方式一般，当酵母菌处在营养丰富、条件适宜的环境下，它会采用无性生殖来迅速扩张抢占领地；当酵母处于食物匮乏、条件恶劣的环境下，它会采用有性生殖来逐渐调整自我适应环境的改变。对于教育培训行业市场来说，2002年是一个值得注意的分界线。

在此之前成立的培训机构，几乎都是倾向于感性思维模式进行扩张和管理。而在此之后发展起来培训机构，大多是倾向于理性思维模式进行扩张和管理。

随着教育培训行业竞争的愈发激烈，传统上依靠感性思维进行管理的机构越来越不能适应，而理性思维进行管理的机构变得更有竞争力。连行业老大新东方都难以逃离这条法则。新东方2013财年第二季度的亏损几乎让所有人都跌破了眼镜，而感性思维的管理模式在这其中起到了至关重要的作用。

历史上，感性思维的管理模式为新东方的崛起立下了汗马功劳。新东方成立最初的十年，正好是整个培训业市场环境最好的十年，是彻彻底底的蓝海市场。那时的新东方依靠着品牌的影响力，只要负责人能力足够强、师资水平足够高，几乎是开任何课程都能招满学生。那个时代基本能用“躺着就能招生”来形容。而依靠经验和直觉的感性思维让管理者不用顾忌细节的问题，通过集中力量的举校体制把项目做好并迅速占领市场。

然而，随着市场的变化，粗放的管理开始呈现出越来越多的问题。并不是所有管理者都做好了调整的准备，依然用旧的经验和直觉在判断着事态的发展，直至教师流失和学员减少也竟然找不到准确的原因。

为大家举一个感性思维进行粗放管理的案例。某机构在2010年底出现了成本增幅过大的现象，经管理层研究，是扩张过大所致，于是调动整个公司的力量一刀切强制所有项目停止扩张和削减开支。管控卓有成效，经过两个季度调整，到2011年秋盈利能力迅速提升。按理说，公司采取了非常正确的策略，但一刀切的方式并非让各项目负责人满意。

项目A一直进行谨慎的扩张，支出从未大幅增长过，但在此次管控中也被要求停止扩张，导致项目A的收入不能按预期完成。项目A的经理心想，早知如此，不如当初提早扩张。项目B因为此前高速扩张，在此轮管控中反而受到的影响不大，顺利完成业绩。项目B的经理心想，前期的扩张果然是正确的选择。

公司管控结束后，所有的项目又开始争先恐后地扩张起来，至2012年底，公司突现巨额亏损。这个案例告诉我们，直观的感性思维看似能立即解决问题，其实并没有考虑决策带来的动态影响，反而会为未来埋下定时炸弹。新东方现在面临的最大问题，就是管理模式的转型。

读到这里，也许读者们对于学而思和新东方选择已经有了自己的答案。但我仍然要给出我自己的答案，而且将是一个让所有读者们惊讶的答案。那就是在这场选择当中，我依旧会坚定不移地支持新东方。

企业的扩张模式和管理模式确实极大地影响着投资者的选择，然而这并不是我所考虑的决定性因素。虽然新东方在管理上确实存在一些问题，然而它的核心竞争力从未缺失过。在市场不断恶化、管理出现问题、甚至老师出走离开的情况，新东方目前仍然能在大基数下维持业绩的增长，只有一个原因，那就是过硬的教学质量和能不断打造出名师的环境。