来源：教育家头条

相信校长朋友们都知道，不论是新招端口，还是续费端口，暑期都是一个特别重要的时段。如果想要达到预期效果，你需要什么呢？一个好的课程、好的营销方案、好的团队组织。总的来说，想要做好暑招得有三个不同维度的力量，分别叫做营销力，产品力和组织力。

 在暑期招生开始之前，你究竟处在一种什么样的状态？你在整个暑招的过程当中，需要实现一个什么样的目标？以及怎么实现暑期招生目标？接下来就让我们对这几个问题进行详细的拆解和分析。

一、你在哪？

1、校区有多少在读学生？

2、校区能承载多少学生？

 什么叫做能够承载多少学生？就是我们有一个校区，或者不止一个校区，那有多少个教室？每一个教室里能容纳多少学生？可以排多少个课时时段？

3、教师目前的工作压力有多大？

 老师现在平均带生人数是多少？30、40、50、60，还是更多？他们的工作压力是否能够承受？

4、校区目前的盈利情况如何？ 

5、校区目前总成本如何？

上一节课需要开销多少成本？每周有多少成本？人力成本占比多少？场地成本占比多少？营销成本占比多少？研发成本占比多少？

6、校区的核心竞争力是什么？

思考完上述问题后，那我们就通过以下案例进行一个详细的分析：

 从上图可以看到：

1、学生人数已经很多，但每年的实际产值只有370万，意味着每个学生贡献的实际收益只有2000多块。当然，这跟地域、消费水平、课程定价也有关系。

2、整个学校团队全职23人，兼职9人，其中教师18人，占比只有56%，因为我们的产能其实是挂靠在教师身上的，所以意味着每一个老师都要负担两个人的成本。

3、科目太多。舞蹈分拉丁舞、中国舞和街舞、美术分素描和水墨画、书法分硬笔软笔，除此以外，还有其他六个学科。但主营业务放在舞蹈上，1567个学生中有一半是舞蹈学生。

因此，有生源、有老师、有团队，有校区，但就是不赚钱，这是他面临的一个最大的问题。

 1、教师团队每人能带多少学生？

 2、如何在暑假前储备骨干教师？

如果现在老师带的学生已经饱和，工作量已经很高了，那怎么去储备更多的骨干教师以应对即将到来的暑期？

 3、如何进一步提升教师产能？

如果已经有了很多学生，我们想少招一些，虽然人不需要多少，但是产能需要提升，那这个提升怎么提升？要不要去提升我们教师的产品。

 4、如何提高校区教室利用率？

教室利用率达标了吗？教室排满了吗？时段排满了吗？如果8个教室、6个老师，那我们所有的时段，所有的老师全上阵，但还有两个教室是荒废的，就意味着这俩个教室的场地租金永远回不来。

 5、如何让学生和家长愿意多来上课？

一个孩子平时一周上一节课，那可否通过产品设计、课程设计、体系设计，让这个孩子愿意每周来上两次课？这样你不用涨课单价，但是课消速度提升了。

 6、校区的核心竞争力是什么？

核心竞争力到底是什么？可以是团队、营销、课程、教学品质，或者是我们的口碑。我们一定要有一个核心竞争力，让所有的家长和学生能够看到，能够接受，真正的把这个优势变成收益。

 考虑完上述问题，接下来，让我们一起对上面提到的案例再继续做一个拆解分析。

 我们给这个学校规划了两个维度的战略目标。

第一个目标是整个暑秋阶段，我们把他的目标一点一点的拆解拆解到每个月，然后在2020年的基础上制定一个营收目标。可以发现，我们今年的战略目标并没有比去年提升很多。为什么呢？因为对于三个老校区来说，学校能够承载的学生人数已经很饱和。

 从营收目标进一步延展出来的是课消目标。暑期的收益，一方面是来自于招新，一方面是来自于老生的续费。而这两个维度都达到了现金流，也都达到了确认收入比，所以我们的目标是要去把他制定出来。

 同时，从上图我们可以看到，5月、6月、7月，这三个月营收可能会高一点。7月、8月、9月，这三个月客销会高一点。然后到了10月、11月、12月，营收又会跟上来。这是一种波动性的过程，也是一个基本的规律，但这个规律是靠我们完整的去测算校区实际数据总结出来的。

因此，我们要去确认我们整个暑期的招数的目标，你要有三个大的原则。

 目标制定原则

 1、必须高于前一年度数据 

暑期制定的新目标，无论是招生目标、续费目标、现金流目标，还是其他各项目标都需要高于前一年同期环比数据。

 2、必须符合校区实际情况

可以用产能去计算，也可以用实际的承载量去计算。

  3、必须转化为校区阶段业绩（人头）

在计算的过程中，还需要把所有的目标拆解到业绩端口。

比如说前面有校长想招300个学生，那拆解到月份里面，每个月要招多少人?拆分到每个礼拜，每周要招多少人？把这数据倒推回去后，你是要招几个上门量呢？上门量是要高于你的成交量的，这个过程不是靠猜想，是要靠公式去计算的。

 下图，给大家呈现的就是我们暑期招生上线人数的计算公式。 

 以上公式涉及到以下详细概念，具体如下：

 班容量：班容量就是一节课安排的几个孩子一起上课，是8人、10人，还是12人。

 单教室每周最大排课量：就是理论上一间教室最多可以排多少节课。比如说礼拜一到礼拜五每天晚上能排一到两节课，礼拜六礼拜天每天能排五到六节课，把总数加起来，就是单教室每周最大排课量。

 44周：为什么不是52周呢？因为有春节、有调休的假期，用44周来计算比较靠谱一点

 实际课消：实际课消其实算的是人头。一般情况下理论课消要大于实际课消。

 为什么有人数的最大上线？

因为已经有一定数量的老生了，如果招的新生超过了理论课消值，就会导致来不及课消，来不及课消就会积压预收款，积压预收款就会导致你面临特别大的退费风险，而退费对于现金流、口碑和团队都是非常不利的。

 了解完上述公式，大家是否觉得计算课消差额太过复杂？

因此，校长朋友们可以扫描以下二维码进入测评系统，在最短的时间内用最简单的方法算出课消差额。

 讲解完上述内容，相信校长朋友们已经对自己校区的基本情况有了一个大致的了解了，接下来让我们再来谈谈怎么实现暑期招生目标。

  （一）产品 

 同样以上面我们提到的例子来做一个分析： 

 我们用布森矩阵对产品进行剖析，通过横坐标-市场份额和纵坐标-市场增长率来看：

1、市场占有率高，同时市场份额也高的双高产品（明星产品）有：美术和舞蹈。

2、我们发现舞蹈的市场份额是最大的，因为它可以给学校产生大量的营业额和利润，但是本身增长已经趋缓了，又有被美术赶超的危险，所以它本质上可以作为一个现金牛产品。

3、美术产品整体呈现出一个比较好的态势，但是目前来说还属于发展期，增长率和市场份额也在不断扩张。

4、反观另外两个产品: 书法和其他产品的市场份额很小、增长率较差。

 通过对上述图表的分析，我们应该怎么做呢？

 至少在一个季度到半年，我们一定要进行一个产品盘点。因为我们不能把所有的产品都平推出去，一定要有所侧重。如果某个课程既不能带来口碑，未来也没有发展倾向，也不能给学校创造利润，那就要考虑进行调整或者考虑放弃。 

所以对上述提到的案例学校，我们进行了如下一些分析：

对产品有了一个大致分析后，接下来给大家做的就是引流产品规划：

 （二）营销 

我们有了好的产品后，接下来就需要一个好的营销，那好的营销我们又该怎么做呢？下面我为大家带来营销的六个攻略，如下图所示：

 聊完攻略后，接下来是一个整体的营销工作推进表：

从这个推进表可以看到，工作内容从刚开始组织全员参与到最后七月上旬的活动总结，大家可以清楚看到整个流程是怎么做的，把这些做好活动质量不会太差。很多校长做活动差的原因是因为整个组织力无法得到**，执行力太差，所以接下来让我们说说到团队。

 （三）团队

 人员配置

首先，你要判断几个方面，第一个方面就是你的这个岗位人数够不够，如果需要3-5个人就多招点，以便预防员工突然离职或者要淘汰某个员工，所以你需要以1:2来配置人员，到时候经过考核期以后就可以上战场。好的学校一定是整体统配，然后每个部门高效运作。

 人员相关培训

为什么营销做得不好？是因为人员没有相应的培训计划。要想提高团队凝聚力，培训是非常重要的。这里我们就给大家一份团队培训计划，校长朋友们可以参考一下，灵活使用。

团队激励

最后就是招生目标分解与团队激励，大家需要注意的是，在完成保底目标后，暑招的奖励是额外奖励，不与工资挂钩的。平时的薪酬体系不管是5个点、6个点，还是7个点，都照给，这个额度大约控制在整个营收的2%到3%之间。

 总的来说，想要做好暑期招生，单单靠一个好的方案是不行的。大家首先要进行自我评价，了解自己到底在哪里。其次，要有一个合理的目标，清楚自己想要去哪。最后才是考虑要怎么去。而在怎么去的道路里，大家一定要明白，产品力、营销力、组织力缺一不可。